神龙今年目标销量54万辆 1.6THP发动机将国产

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发表时间:2013-07-05 08:57

  7月2日,东风雪铁龙全新爱丽舍暨神龙公司第三工厂投产仪式在武汉圆满举行,除了现场直观体验到全新爱丽舍和神龙第三工厂风采外,神龙公司相关负责人还在后续的采访中为我们披露了神龙新产品投放等未来的战略规划,以下是采访记录:

  主持人:神龙公司商务副总经理 魏文清

  受访领导:神龙公司总经理邱现东、执行副总经理穆浩然、东风雪铁龙总经理潘家年、副总经理博纳文

   Q1:神龙公司计划在未来三年内实现在2012年40万辆的基础上翻一番的销量目标。这需要神龙公司每年增长率超过20%。在当前车市微增长的整体态势中,20%的年增长幅度是不是有一点压力,神龙公司如何实现这一目标?

  邱现东:

  2010年,神龙公司发布“5A计划”,目标是在2015年取得5%的市场占有率,年产销量达到75万辆以上,甚至80万辆的规模,经营利润率达到5%以上,实现持续的盈利性增长。为顺利落实“5A计划”,今年年初,神龙公司正式启动“三年倍增计划”。

  每年增长20%,对神龙公司而言,确实有一定挑战,但我个人认为神龙公司现在已经发展到了一个非常好的时期,完全有能力完成这一目标。

  神龙公司领导班子曾总结了七大优势:

  第一,现在是神龙公司中法双方股东合作历史上的最好时期。双方之间的合作关系更加密切,配合更加默契,沟通交流更加顺畅,是企业发展历史上的最高水平。

  第二,我们每年都有一到两款全新的车型投放市场,未来三年有11款车投放市场,由此进一步形成品牌效益。对此,我们给予厚望。

  第三,在产品更新过程中,前几年,动力总成是我们的一个缺陷。但是我们通过发布、推进“E动战略”,发布一系列新的发动机、并匹配相应的新型变速箱,将在2014年完成动力总成的更新换代。这些为实现我们的战略计划和“5A计划”奠定了良好的基础。

  第四,神龙公司一直把质量作为发展的重要基础点,并早在神龙公司建厂的时候就把质量领先战略作为神龙公司的头等大事。我们每年第一个工作会是质量工作会。神龙公司的产品质量、服务质量连续多年不断提升。根据J.D.Power发布的调查报告,2013年,东风雪铁龙由第四位升至第三位。东风标致由第八位升至第五位。这是我们十几年始终坚持质量领先战略的初步成果。

  第五,神龙公司在网络渠道发展方面也有一个提前发展的目标。针对全国有1000多个县具有良好的县域经济的现状,我们挑选了其中158个县级市场作为发展网点,效果非常明显。目前,在网络渠道发展方面,无论是在发展速度还是在发展水平方面,我们都在行业中领先。

  第六,神龙公司经历21年,前期有一些波折和困难,我个人认为这对神龙公司来讲是一笔财富。21年的发展历程锻炼了“神龙人”的抗压能力,对困难的适应能力和战胜困难的能力,这是非常重要的。

  第七,神龙公司最大的优势是通过21年的积累所拥有的300万用户。有了这么多的用户,再加上我们和媒体之间的良好关系。我相信神龙公司会在未来三年以超过20%的速度发展。

  现在,我们在预算和未来规划方面基本都是按照超过20%的增速来安排,整个经营班子对实现“三年倍增计划”所制定的到2015年达到80万辆的销售目标还是充满信心的。

   Q2:首先祝贺邱总和神龙公司取得高于行业增幅两倍以上的佳绩。随着第三工厂的投产,从今天开始,神龙公司拥有了三个整车厂。在今后发展过程中,三个整车厂的规划是什么?如何各自发挥他们的作用?

  穆浩然:

  首先对你们的提问表示感谢。

  对于我们神龙公司来说,今天来见证第三工厂的投产确实是一个非常伟大的时刻。我们预计第三工厂的生产能力将爬升得非常快,在2014年初就将达到每小时44辆车的生产能力。另外,除了今天下线的全新爱丽舍外,在之后的几个月中,我们还将会在第三工厂投放三款新车。这三款车和今天的全新爱丽舍都将享有一样的生产平台。第三工厂的投产将为实现我们“三年倍增计划”奠定一个非常好的基础,同时也是一个不可或缺的手段。

  我们已经决定从今年的9月份开始,三厂开启两班生产。同时,我们也会启动武汉一厂、武汉二厂两个工厂的产能提升。借力于武汉一厂、二厂和刚刚投产的第三工厂,我们会向着实现“5A计划”进一步迈进。

   Q3:自去年以来,标致雪铁龙公司在财务问题上表现弱势。在这一情况下,标致雪铁龙公司对东方的神龙汽车公司还有哪些资金、技术和人员方面的支持。另外,自银行“钱荒”以来,中国的经销商受到很大影响,经销商将可能成为中国最可怜的人。在这种情况下,神龙汽车公司,包括商务部、金融公司在内,将打算对这些经销商采取哪些保护性措施?

  穆浩然:

  现在神龙公司的两个股东正在经历着前所未有的最好的合作发展时期。我们神龙公司作为PSA旗下的一个子公司,是PSA能够实现2015年在欧洲以外市场销量突破50%的最关键所在。

  我们的双方股东对于中国市场的关注和对神龙公司的期望是不变的,并为神龙公司提供了全方位的支持。在未来,神龙公司旗下每一个品牌每年都将投放一款新车。我本人和邱总对神龙公司下一步的发展也有很高的期望,并会继续给予我们最大的支持。

  邱现东:

  “钱荒”的问题最近网络媒体报道得很多。大家也知道,中央政府、人民银行也对钱的流动性问题做了一个非常正面的解释,中国政府已经在做一些调整,关于中国市场的金融方面的流动性问题应该不是大问题。而了解这些金融政策和资金环境也是企业经营的必要条件。

  对于神龙公司本身来讲,到现在为止没受任何影响。原因非常简单,在几年前神龙公司和PSA集团、东风公司一起,包括早期的中国银行一起组建了一家汽车金融公司——东风标致雪铁龙汽车金融公司。这家公司在建立之初的主攻业务和方向就与其他的公司不同,以经销商的批发信贷业务为主,对经销商进行支持。从市场占有率、渗透率等方面看,东风标致雪铁龙汽车金融公司位居行业批发业务的第二位。从去年开始,汽车金融公司又继续发力提高零售业务,现在零售业务在行业内排名第五。

  汽车金融公司建设的发展解决了经销商现在比较担心的以及用户比较关心的资金问题。因为有了汽车金融公司强大的支撑,现在对于经销商,对于销售和终端用户来讲应该是没有问题的。

  另外,即使真的出现了金融行业流动性不足的情况,神龙公司也已经做了一些准备。神龙公司通过与境外银行开展合作,借境外的流动性资金来补充神龙公司在工业领域的投资和发展。这项工作在五年前我做财务部长的时候就已经开始了。现在神龙公司的大部分融资都来自于境外。而汽车金融公司在去年开始也已经和五家外资银行达成合作协议,解决了金融公司资金来源的问题。

  有了汽车金融公司对经销商网络的支撑,我相信不论是东风雪铁龙还是东风标致的经销商网络,都可以顺利度过现在所谓的“钱荒”困难。我们会和经销商网络一起面对这样的问题。

   Q4:由于发动机和配件供应不上,最近市场上东风雪铁龙的C4L和东风标致的3008都出现了供不应求的情况,如何平衡两个品牌在产能上的不足?另外,神龙公司上半年已经有30%以上的增长,今年计划是50万辆,可能到年底会是60万辆。东风雪铁龙在市场上的表现非常不错。而从今天的全新爱丽舍开始,在竞争最激烈的中级车市场上,东风雪铁龙已经有C4L、世嘉、全新爱丽舍三款车。三箭齐发中级车市场。您有什么绝招使下半年的销量突破30万辆呢?

  邱现东:

  神龙公司是双品牌运作的企业。双品牌运作虽然在终端上肯定是独立的两个品牌运作,但是在很多领域都是采取了共享的技术、共享的资源。这是双品牌运作的一个最优化的企业工作理念。现在我们确实也面临这个问题,面对紧俏的局面,到底如何平衡?我们神龙公司的首要原则是满足用户。我们每个月都会根据市场状况对用户需求做判断,不会因为种种原因让用户等待得太长。现在C4L、3008还属于适度的供不应求状态,没有产生等三、四个月以上才能提车的局面。另外,在我们内部还有一个非常良好的协调规则。两个品牌会根据自己的市场占有率的要求和市场定位分别提出各自的需求。我们在工业领域协调工厂资源,来满足两个品牌的需求。当然,对于企业来讲,还有一个非常重要的规则,那就是看哪个产品盈利性更好。

  在整体排产过程中,我们坚持用户排在第一,神龙公司的利润和收益排在第二,两个品牌协同发展,比翼双飞。目前,两个品牌的销量已经连续10个月分别超过两万辆。这表明现在的协调体制还是非常有效的。

  潘家年:

  东风雪铁龙在中级车市场布局了三款主力车型,这三款主力车型在价位上应该还是有很大的差距。C4L定位的是高性能高端中级车。我们在早期定位的时候,在内部有一个控制指标,15万以上的标准是多少,不是单纯的追求某一款产品的绝对数量。而新世嘉已经是一款进入成熟期的产品。我一直想讲一个案例,神龙公司的世嘉和C4L两款车是市场上差异化做得最好的。两款车应该是加分的。另外,一个很重要的原因就是时间的差异化。世嘉已经取得了40万以上的销量,有良好的客户口碑,有良好的客户印象,这不是一款新产品能够撼动的。从全新爱丽舍产品来讲,相对来说还是比世嘉在细分中级车市场要低一些。从价位布局来说,三个车是有差异化的,是有分别的。

   Q5:根据资料显示,很多消费者选择C4L或者3008,是因为喜欢产品的设计。现在神龙公司三个工厂的“手”已经有了,但是我们的“大脑”如何,设计中枢将如何落地来更好地满足消费者的需求?

  邱现东:

  近期C4L和3008需求旺盛,供不应求,这是最近几年神龙公司在产品调整上做了重大变革的成果,也是在PSA和东风公司大力支持下取得的成果。在原来,我们更多关注欧洲原生车型。现在经过对中国消费者的洞察和对中国用户需求爱好的调查研究,很多方面都要有中国消费者特有的元素,东风公司和PSA集团对此非常重视。我们未来所有的车型,包括已经投放的车型和即将投放的车型,在项目初期的时候,神龙公司参与的力度和参与深度就比原来要深得多,我也相信相对于其他合资企业来讲我们的力度可能更大一些。比如说在PSA的支持下,我们在上海成立了一个研发团队,有700多人。这个700多人的研发团队主要是做在中国市场经常销售的车型的造型,包括内饰和外饰的造型设计。神龙公司1500人的研发队伍,也要参与这项工作。在销售部门、产品部门、市场部门,也都有一个非常庞大的产品市场调研计划,对产品的设计进行调研。

  现在神龙公司的车型,尤其是新投放的车型在中国市场上越来越被认可,这跟我们这几年的改革有一些关系。

  Q6:第三工厂对你们来说有什么重要性?在中国成功建设第三个工厂有什么积极意义?穆浩然:

  第三工厂对于神龙公司来说是我们的生命线,也是我们的“5A计划”的具体体现,对我们来说是向前迈进了很大一步。第三工厂不仅代表了新的生产能力,也代表了我们新的技术,是我们的一个标杆工厂,是一个绿色的,代表着最先进的科技的工厂。

  邱现东:

  今年神龙公司的目标是销售54万辆,目前时间过半,任务过半,全年任务有可能完成得更好。而按照一厂和二厂的产能安排,我们通过不同的手段、不同的投资和不同的生产工作运作方式,把产能提高了20%,从45万辆提高到今年的55万辆,这本身就是一个挑战。神龙公司要实现“5A计划”、“三年倍增计划”,必须要做到75万辆,甚至到80万辆以上,这就需要产能的扩充。从这一点上看,第三工厂的建设对神龙公司未来的发展是至关重要的。

  Q7:全新爱丽舍的上一代车型只是在中国本土化研发,也只是在中国销售。而这一代产品已经在法国首发,全球销售。这款产品在全球范围内的销售计划是什么?这是不是意味着PSA对于中国本土研发的车型越来越认可。另外,现在有PSA股权准备出卖的传言,东风实际上不差钱,有没有考虑利用这次机会抄底?

  博纳文:

  我们都知道全新爱丽舍是一个着眼全球的战略性的车型。它已经在西班牙、土耳其等市场投放了,并将陆续在亚洲、美洲市场投放。对于全新爱丽舍来说非常有意思的是,老款的爱丽舍和原来的车型都是以欧洲为模板引入中国。从目前的已投放市场的反馈来,销售势头喜人,达到4%的市场占有率。

  全新爱丽舍不仅继承了老款爱丽舍的优良传统,我们还充分发挥了双方股东的优势,整合了集团内部的所有资源。同时,我也稍微补充一下,大家应该可以很明显地看到全新爱丽舍是具有强烈的中国特性。PSA集团和东风集团共同的目标就是通过研发领域进行合作,在全球化的项目里面体现中国因素,来满足中国市场的特殊需求。我请大家从今天开始的几周内继续持续关注全新爱丽舍,大家可以看到更多的细节。

  邱现东:

  刚才有一个词用得非常好——传言。在我们这个层面看到的也是传言,也是从网上看到一、两篇文章。关于PSA出卖股权的传言,对于神龙公司来讲,我们作为一个子公司,核心任务是按照股东董事会制定的战略目标,把我们的经营做好,把我们未来的工作安排好,这是我们的主要任务。关于股权上的问题不是我们这个层面,也不是我们应该考虑的问题。我们应该是把车做好,来满足中国市场上用户的需求,这是我们的主要任务。

  Q8:我是东风雪铁龙的用户,在我的推荐下,我们家里富康、爱丽舍、毕加索和C5都有。我提两个问题。第一个问题是代表用户,东风雪铁龙还没有出SUV,未来什么时候有?东风雪铁龙计划两年之内投放11款新车,是否有这个安排?是引进还是我们自主研发?第二个问题是我们的杂志有“十佳发动机”的评选活动,目前已经第八年了,但是没有雪铁龙的车获奖。关于动力发动机方面,我不知道全新爱丽舍的发动机是不是依然从法国进口?什么时候我们自主研发、生产发动机?这方面的工厂什么时候建立?

  博纳文:

  今天早上在讲话中曾简短提到东风雪铁龙在未来有一个非常详细的中期规划——龙腾C计划。在中期规划中提到2012年到2015年每年将会推出一款全新的车型,在这些车型中就有SUV产品。

  另外,对于东风雪铁龙品牌来说,我们将继续贯彻公司发布的“E动战略”。现在我们在C4L上配备了1.6THP发动机,未来,我们还将进一步推动发动机的开发与国产化工作。

  我们中期规划由三大块组成,首先是产品方面的支撑,现在已经投放了C4L以及今年年底将投放全新爱丽舍,未来会有多款车型。在产品方面,我们还有新的发动机,现在在C4L上已经看到了1.6THP和1.8L CVVT,以及全新爱丽舍上的1.6L CVVT,未来还将投放1.2THP和1.8THP 的。支撑中期规划的第二大支柱就是网点的发展,目前我们已经有422家4S店,我们的目标是在2015年通过强大的网络体系能够实现覆盖率90%。所有这些支撑中期规划的业务都是希望能够在2015年达到40万辆的目标。

  Q9:我们发现现在只有神龙汽车基本上是两个品牌都在一个工厂里生产,为什么能够一直实现这样的安排?三厂建立之后会不会考虑将两个品牌分开?第二个问题,我注意到今天的演讲稿里面有一个国内汽车行业最大的光伏发电项目,这是一个环保的做法,但是我们很好奇的是为什么会启动这么大的光伏发电,这是怎么考虑的?

  邱现东:

  神龙公司是双品牌运行得比较早的企业。我们在欧洲的时候就已经积累了非常好的工作经验,工业领域非常好的经验,两个品牌同时生产的经验。神龙公司导入双品牌的时候,在设计和生产的时候就考虑了双品牌共建生产。通过现在的运行反馈看,一厂、二厂的整个指标在中国和PSA的标准中都是非常好的。三厂也是按照两个品牌在一个工厂同时生产的规划建立的。神龙公司是国内唯一一家在同一工厂生产双品牌汽车的厂家。通过我们的经验来看,这个方法还是非常适合神龙公司现有的经济管理、企业效益的指标和要求的。而三厂投产以后,我们还会继续坚持这样的做法。

  关于光伏发电项目,这应该说是我们在三厂建设之初的时候就考虑到了的。我们一直把汽车工业最先进的技术,包括科技环保领域的先进技术引入到三厂建设过程中。我们一直把三厂的建设理念用“科技、绿色、精益” 六个字来概括。这六个字是我们当时建设工厂的指导思想。在工业领域、环保领域都引入了先进的科技来支撑,包括今天的光伏发电技术。

  大家知道,武汉地区的光照是非常好的,我们要依靠技术手段充分利用武汉的光照。有这样几组数据,在八万平方米的楼板上有12600块光伏发电板,年发电量是300万度,是三厂全年生产总用电量的20%。这个技术的引入,无论对国家,对社会,还是对神龙公司来讲都起到很好的效益。为此,我们在厂房建设的时候加强了很多基板,增加了300万的设计费和施工费,总投资超过4000万元,但是我们还是认为应该选择对社会、对国家、对企业、对全国人民,包括对用户能够带来积极效应的技术。

  光伏发电只不过是绿色环保的一个有代表性的方面,在其他领域,包括一些涂装工艺,我们都应用了很多先进的技术,充分体现“科技、绿色、精益”的思想。

  Q10:很高兴今天看到全新爱丽舍在第三工厂投产,从神龙来看,我们在中级车领域会有非常多的车型,中级车可能是一个上量的,但是在中高级车上面神龙的车型其实不太多,而中高级车可能是提升品牌的一个很重要的领域。想问一下邱总在中高级车上面两个品牌会有什么样的突破?

  邱现东:

  在未来投放的11款车里面安排了中高级车,东风标致有可能有比508更高级的车,东风雪铁龙有可能有比C5更高级的车。具体的情况要等到两到三年之后再请各位媒体见证新车型的上市。

  Q11:我有两个问题,第一个问题,我想先问穆浩然先生,关于神龙公司的新能源车方面有什么计划?第二个问题想问魏总,雷诺日产联盟,通过协作降低了27亿欧元的成本,神龙汽车去年四月份实现了双品牌的整合,我想请问这一年有什么收获?

  穆浩然:

  对于新能源汽车,我来说两句,就像刚才东风雪铁龙品牌部博总说的,我们在未来新能源领域,在未来的车型上面尽量降低排放、降低油耗,这是未来汽车发展的主线。我们在大约一年以前发布了公司的“E动战略”。“E动战略”代表了新能源的方向,坚持“高效、经济、环保”。我们坚信,充分利用双方股东给予我们大力的技术支持,我们将继续向用户和市场提供最高效的汽车。

  大家也可以看到,从最近半年以来,神龙公司在发动机方面有了长足的进步,公司已经投放了全新的1.6LCVVT发动机,现在这个发动机适配了大部分的主力车型,我们也在3008和C4L上适配了1.6THP发动机。这款发动机将来会在襄阳工厂生产。从现在起到2015年,我们还要再推出两款全新的发动机,也就是1.8L发动机以及1.2THP的涡轮增压发动机。也就是说,我们在2015年初就能够使整个动力总成,包括发动机和变速箱完成全面的更新换代。当然还远远不止这些,在2015年以后我们还会继续对动力总成更新换代,我们会引入STT等技术。我们现在也正在着手准备新的前驱,引入新的混合动力。我们会吸收母公司PSA在柴油机方面的经验,并加以改进,为我们的汽油发动机引入了新的混合动力。在双方股东的大力支持下,以市场为导向,为客户提供所期待的新的动力总成。而有一点是非常确认的,到2015年,由于各种新的技术应用,我们可以在神龙公司生产的汽车上实现油耗20%左右的降幅。

  魏文清:

  从雷诺日产联盟27亿欧元的成本降低中,可以看出,管理确实是出效益的。去年神龙公司双品牌商务体系的改革,是向管理要效益的一个重要举措。我们有三个方面,第一个是要实现品牌尽可能大的差异化。第二个是要在后台效率方面争取更多利益。第三个是在创新业务发展方面带来更多的利益。具体的协同,总结落实起来是四个方面,一个是组织的协同,第二个是品牌定位的协同,第三个是产品规划协同,第四个是内部管理预算协同。

  具体的成果现在不好量化。这需要很强大的会计师才能计算出来,但是我想这个效益应该是显而易见的。通过组织的协同,最大程度挖掘了内部的人力资源效率。两个品牌去年整合之后,预算不断没有增加,反而降低了,而业务却是不断发展的。从品牌定位的差异化来看,协同是一个长期的过程。大家现在可以看得出来,我们的品牌通过差异化之后覆盖更大的用户群,为更多的用户服务,可以带来更大的价值回报。我相信大家未来可以观察到产品的协同会越来越好,会有更多的差异化产品推出来,服务不同的细分市场。

  主持人:今天的记者沟通会就告一段落,我们希望后面继续保持联系,继续沟通,谢谢大家的出席


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